Почему появляются «проклятые» вакансии, и как их закрывать - «Бизнес»

5 основных причин появления незакрываемых вакансий и советы HR-специалистов по решению этой проблемы.

У каждой компании есть сложные, «проклятые» вакансии, которые длительное время не закрываются или по которым идет постоянная текучка. И если не решить эту проблему, репутация компании может серьезно пострадать.

Если вы когда-нибудь искали работу, то наверняка помните, как вам бросались в глаза вакансии, которые не исчезают с работных сайтов месяцами, а то и годами. Для крупных компаний этому всегда можно найти объяснение: естественная текучесть кадров, регулярный поиск лучших специалистов на рынке, расширение/развитие, но для небольших компаний – это почти как черная метка.

В голове у соискателя начинают крутиться самые мрачные картинки о компании: з/п ниже рынка, серые схемы трудоустройства, неадекватное руководство, конфликтные коллеги, завышенные требования к сотрудникам. Со временем такие вакансии набирают все меньше и меньше откликов от соискателей, что еще сильнее усугубляет и так непростую ситуацию с подбором. И в целом это наносит репутационный вред бренду.

Почему появляются эти «проклятые» вакансии? И какие неприятности ждут компанию, если ничего не предпринимать? Вот 5 основных причин и советы, как их преодолеть.

1. Некорректный бизнес-запрос по вакантным должностям

Скорее всего, каждому управленцу или директору службы персонала знакома ситуация, особенно если бизнес имеет специфику сезонной работы, когда к нему один за другим бегут руководители подразделений и говорят, что имеющимися ресурсами уже ну никак не справляются с объемом работы. Или, наоборот, в случае стартапов – идут запросы на открытие вакантной должности для создания большего объема работы. В тот момент каждый из приходящих аргументированно и очень убедительно обосновывает острую необходимость.

«Это очень тонкий и в то же время чрезвычайно важный момент, когда не стоит принимать импульсивных решений, – советует руководитель компании «PRO персонал» Алина Кайбышева. – Потому что иногда в голове у внутреннего заказчика существует фантазия о том, что к нему сразу придет готовый, словно отработавший полжизни именно в вашей компании сотрудник, который с первых дней трудоустройства решит все возможные проблемы. Если этого не сделать, то складывается ситуация, когда открываем вакансию, первичный отбор активно ведется, а у лица, принимающего решения, нет времени на общение с кандидатом, так как «завал».

В конечном итоге на свой страх и риск принимаем сотрудника на работу. Он остается предоставлен сам себе и в уже без того непростой ситуации просто не понимает, чего от него хотят. Недовольными становятся обе стороны – и новый сотрудник, и руководитель, надеявшийся на чудо. Запускается «конвейер» из кандидатов, не прошедших испытательный срок. Вакансия не исчезает с работных сайтов.

Поэтому первое, что стоит сделать – оценить сроки, когда задачи будут сохраняться в таком объеме, как на текущий момент. Найти человека, который сможет взять на себя дополнительную нагрузку по оценке узкоспециализированных качеств кандидатов на собеседовании и будет вводить в должность. Далее следует рассчитать что-то вроде бизнес-плана, в котором будет учтен не только потенциальный доход/экономия, но и реальные затраты на поиск, подбор и адаптацию сотрудника».

2. Отсутствие портрета целевого сотрудника и профиля должности. Неграмотное описание вакансии

Эти два пункта взаимосвязаны друг с другом напрямую. По разным причинам в компании может исторически сложиться, что кандидаты подбираются по каким-то интуитивным ощущениям. Нет четкого понимания, кто конкретно нужен, какими качествами должен обладать соискатель и под какие задачи.

Конечно, здесь важно, чтобы HR-специалист умел грамотно прорабатывать заявки на поиск и подбор кандидатов. Для этого нужно плотно взаимодействовать с внутренним заказчиком вакансии. И им не всегда будет руководитель отдела, в который подбирается сотрудник.

«Важно понять, во-первых, с кем конкретно будет взаимодействовать потенциальный сотрудник, – комментирует Алина Кайбышева. – Уточнить, какие ключевые навыки и личные качества потребуются для работы. Какой опыт работы будет ценным, а какой – не имеющим значения. Иногда бывает важно даже учесть, какие сотрудники уже работают в компании, что мы в них ценим, какие у них интересы».

Так можно поменять площадку для размещения вакансии и само ее описание.

После того как вы уточнили все пожелания внутренних заказчиков, самое время проанализировать, нет ли взаимоисключающих характеристик. Например, в практике Алины Кайбышевой был случай, когда компания искала человека с сильными лидерскими компетенциями, коммуникативными навыками, но без карьерных притязаний. При выявлении таких противоречащих друг другу качеств, нужно договориться о том, что важнее, и исключить из «портрета» кандидата вторичные описания.

В противном случае, из-за отсутствия «портрета» целевых кандидатов не составляется и профиль должности и сама вакансия. Встречаются случаи, когда вакансия складывается просто из обрывков должностной инструкции или вообще другого регламентирующего документа, не имеющего ничего общего с вакансией для привлечения кандидатов. Такой подход, безусловно, снижает привлекательность вакансии. Кандидаты видят просто огромный перечень из пунктов, иногда совершенно не связанных между собой никакой логикой. На такую вакансию чаще всего просто не откликаются.

В описании вакансии нужно старательно избегать аббревиатур, сокращений и профессионального сленга. Недопустимо использование размытых/ двояких формулировок. То, что кажется вам очевидным, вовсе не очевидно для других. Используя такое описание вакансии, вы запутываете потенциальных кандидатов. Они не понимают, что вы имеете в виду, не оставляют отклики. Лучше развернуто написать о том, чем предстоит заниматься, и какие требования предъявляются к соискателям.

Следующий важный момент – оценка условий, которые вы готовы предложить. В первую очередь нужно оценить рыночные условия не только в вашей сфере, а в целом по похожим позициям. При осуществлении анализа обращайте внимание не только на уровень заработной платы.

Ошибки в описании вакансии достаточно критичны. В итоге появляется уже две проблемы: сами не знаем, кого ищем и выбирать не из кого. Так как истинная причина остается в «слепой зоне», из месяца в месяц приходится публиковать «проклятую» вакансию.

«Стоит помнить, что, когда описывается «портрет» кандидата, получается некий идеальный образ. Поэтому не стоит забывать, что реальные отклики, которые вы будете получать, скорее всего, не будут полностью соответствовать этим ожиданиям. Исходя из этого, также стоит выделить наиболее важные моменты и те, которые носят скорее желательный характер, – советует директор по персоналу ГК ГАЛЕН Татьяна Петренко. – Наверняка, будут моменты, на которые можно закрыть глаза, учитывая более важные профессиональные качества кандидатов».

3. Отсутствие согласованных критериев отбора и четкой системы их оценки

Далее, если с оценкой потребности в подборе кандидата все в порядке, и HR-специалист грамотно выстроил свою работу по привлечению кандидатов, нужно отследить, как проводятся собеседования.

Если уже есть профиль должности, то нужно выстроить не только понимание, кого мы хотим видеть, но и как будем оценивать нужные нам качества и компетенции, какими инструментами будем пользоваться. Возможно, оценка привычными методами не подходит. Тогда следует предварительно составить, например, ситуационные кейсы для разбора с кандидатами.

Однако самую важную роль здесь, пожалуй, играет согласованность со всеми участниками процесса отбора кандидатов. В случае, когда профиль должности составлялся без участия внутреннего заказчика, есть очень большая вероятность, что в ходе собеседований и других этапов отбора (если таковые имеются), возникнет рассогласованность. Как лебедь, рак и щука каждый будет тянуть в сторону важных на его взгляд компетенций и личностных качеств. Причем, как правило, никто не сможет аргументированно обосновать, почему на его взгляд кандидат подходит или не подходит. Все будет основано на каких-то стереотипных суждениях или опять же интуитивных ощущениях.

Чтобы избежать этой ошибки, нужно обязательно предварительно собраться всем участникам процесса и ответить на вопросы:

- Какую цель собеседования ставим?

- Если собеседовать будут несколько человек, то кто какую компетенцию будет оценивать?

- Какие вопросы/кейсы будем задавать для оценки самых важных качеств?

- Какие варианты ответа возможны, и о чем в каждом из вариантов они будут нам говорить?

- Кто будет рассказывать о первоочередных требованиях и задачах на испытательный срок?

- Каким образом будем составлять объективное мнение по итогам проведенного отбора?

- За кем закрепляется право принятия финального решения и на основании чего?

- Если формируем базу внешнего кадрового резерва, как и где будем собирать информацию о кандидатах, которые понравились, но не получили оффер? Кто будет ответственным?

После этого было бы замечательно составить оценочные листы, которые будут заполняться или во время собеседования, или сразу после него. При заполнении таких оценочных листов будет складываться объективная оценка кандидата. В идеале, для упрощения задачи можно сразу вписать в оценочные листы баллы, тогда останется просто выбрать нужный пункт и поставить отметку.

Для примера возьмем, такое качество, как результативность. В оценочном листе этот критерий будет выглядеть так:

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

1

Не может назвать свои достижения. Ориентирован на процесс выполнения задач.

2

Выполняет задачу строго в рамках должностной инструкции. Считает неприемлемым делать то, «за что мне не платят».

3

Стремится выполнять задания в соответствии с требованиями и поставленными сроками. Четко озвучивает результаты и достижения на предыдущих местах работы.

4

Выполняет или перевыполняет задание на высоком уровне качества и/или досрочно, имеет четкий план действий по достижению целей.

4. Неграмотно проведенное собеседование

Случается, что сам формат собеседования может отпугивать кандидатов. Бывает, что с целью экономии времени приглашается сразу много кандидатов. При этом не проводится ассессмент-центр, кандидатам не предлагается, к примеру, бизнес-игра. Просто каждого из кандидатов просят рассказать о себе в течение 5-7 минут. Такой формат общения с соискателями не приемлем. К тому же не стоит забывать о том, что время кандидатов тоже ценно.

Отдельного внимания заслуживает формат стресс-интервью.

«К сожалению, крайне редко встречаются удачные примеры такого вида собеседования, – комментирует Алина Кайбышева. – Овладеть методикой грамотного проведения стресс-интервью сложно. Поэтому часто в компаниях используют элементы стресс-интервью, которые включаются в обычное собеседование. Собеседование при этом получается «рваным».

Методики оценки стрессоустойчивости оказываются неуместными и граничащими (а иногда и за гранью) с хамством или невоспитанностью. Если все же вы планируете проводить отбор кандидатов в таком формате, тщательно оцените все возможные риски. Даже если кандидат успешно пройдет такое собеседование, он будет крайне настороженно относиться к компании. Скорее всего, кандидаты уйдут разочарованными.

5. Нездоровые отношения в коллективе

Если вы работаете в компании давно, то с учетом того, что уже практически сроднились с каждым сотрудником, можете не заметить, что какие-то незначительные, на ваш взгляд, конфликты отражаются на команде в целом. А новый человек, пришедший с другим взглядом, не только сразу же почувствует, что в воздухе пахнет грозой, но тут же начнет примерять на себя такую же ситуацию. Ему явно будет очень некомфортно.

Обычно новички достаточно стремительно стараются покинуть такой коллектив. При этом в большинстве случаев не озвучивают истинную причину. Даже опытный HR может остаться в недоумении, когда все вроде бы было гладко, великолепно проведена оценка, отбор, а спустя несколько недель один за другим уходят подобранные кандидаты с формулировкой из разряда «это не мое».

По этой причине, если вдруг действительно так сложилось, что между сотрудниками смежных подразделений или уж тем более внутри отдела возникли недопонимания, то задача руководителя ни в коем случае не оставлять это без комментариев для вновь принятых.

«Следует не только тезисно изложить суть происходящего, но и обозначить, как такие ситуации решаются, – комментирует руководитель Департамента по работе с персоналом группы компаний DzotovPartners Инна Курунтяева. – И, конечно же, желательно это делать не тет-а-тет, а разобрать вместе со всей командой. Тогда новый сотрудник не просто будет в курсе и не шокирован, но и почувствует принадлежность себя к коллективу».

Если допускать критические ошибки по каждому из вышеперечисленных пунктов, то у вас тоже могут появиться «проклятые вакансии». Кроме этого, кандидаты или сотрудники непрошедшие испытательный срок, станут оставлять нелицеприятные отзывы о вашей компании. Это в совокупности нанесет колоссальный репутационный вред.

При этом речь здесь идет не только об HR-бренде, но и о потенциальных потерях в отношениях с действующими или потенциальными клиентами, которые будут делать выводы о надежности партнерства, в том числе, основываясь на информации из открытых источников. Такое положение дел будет уже крайне сложно исправить.

Поэтому будьте чуткими в случае, когда появляется необходимость из месяца в месяц размещать одну и ту же вакансию – сделайте паузу, проанализируйте, где может крыться причина, какими способами можно ее устранить. Так вы предотвратите свое эмоциональное выгорание от отсутствия ожидаемого результата и обезопасите компанию от возможных неочевидных последствий репутационного вреда.